在这一点上，已经占据国内15%电影市场份额的华谊兄弟走在了前面。无论是早年的电影植入式广告，还是近年来与七匹狼的跨界合作，以及今年携手中国电信打造付费“微视频”发行平台掘金微电影市场等等举措，都凸显了其对创意产业商业边界的深刻理解。

同时作为起步较晚的本土创意企业，企业管理不规范是普遍存在的问题，带有很大的随意性。长期从事文化产业管理工作的胡月明认为，和其他成熟的行业比较，我国大多数创意企业无论是企业管理还是财务管理体系和制度都不规范，财务制度、预算监督和投融资管理等有所欠缺。

创意产业的经营不像工业、商业有明确的工艺流程或规范的商业程序，过程中可变因素太多，好的文化产品很难做出来，主要原因还是管理水平的问题。由于管理者以个人的喜好决定企业的产品方向、产品风格等关键问题，往往注重艺术而忽略市场。更可怕的是随着管理者个人兴趣或探索方向的变化，而往往带动公司业务方向的剧烈调整。

对此时尚传媒首席财务官林卫东表示，“文化创意的财务管理不能离开大环境，孤立地去看待，文化创意企业不能因为处于快速发展期，就忽视先进的管理工具。时尚传媒引进国外优质的版权和先进的管理工具及经验，对提升企业的管理效率和降低成本，十分有益，现在其他行业的优质企业纷纷上市，这提升了企业的透明度，在压力的制约下，很多企业规范发展，这也不失为一些文化产业公司的一条发展路径。

时尚传媒投融资经理贾钊则建议文化创意企业，无论规模大小，一开始财务就要规范运作，要有规范的管理理念，因为VC、PE等投资者会选择规范的优质企业。”

华谊兄弟董事、副总裁兼董秘胡明则感叹，创意产业的财务专业人才普遍稀缺，“需要既懂财务专业，又了解文化行业特性的专业人才，目前还很少；是要建立起完善的风险控制机制，以影视业为例，诸如内容审查、拍摄推进、销售成绩、预算把控等各个存在风险的环节都要有把控力；文化企业都要为艺术家服务，财务人员要学会和艺术家沟通的有效模式，才能发挥各自的特长，生产出好的作品。”

胡月明则建议，不能一开始就固化管理模式。管理模式的固化会对公司发展起到束缚作用，僵化的管理模式是企业生产力发展的障碍。“最好的办法就是借助职业经理人的管理，建立艺术委员会的作品项目科学决策机制，不搞一言堂。不要怕聘请的管理者是艺术的外行，只要是企业管理的内行就可以起到关键的作用。实践也证明，文化企业真正管理得好的，往往是复合型人才管理内行。”

另外，往往以团队创业为特征的创意企业，也应具备相应的股权治理结构设计的常识。深谙公司治理结构之道的胡月明点出了其中关键的三点，“首先，应尽量防止在公司章程中约定全体董事一致通过的经营类决策机制；其次，尽量规避形成股权50%对50%的结构，因为对等的股权就决定了没有形成矛盾解决机制；第三，注意34%股权或超过1/3决策权的重要意义。如果在公司组建过程中，处于弱势地位，就要注意争取超过1/3的重要权利，要有一定的话语权。”

不过以互联网技术为依托的诸多本土创意企业，由于有相对完善的资本和股权架构、管理团队配置以及人才储备等机制优势，未来可能在本土创意产业整合及推动全行业管理水平提升的过程中扮演关键角色。

财务软肋三国内知识产权保护力度过于孱弱

我们首先来追根溯源。创意产业的概念最早出现在1998年出台的《英国创意产业路径文件》中，该文件明确提出，“所谓创意产业，就是指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。” 而在美国，文化创意产业被称为“版权产业”，分为四大类，即核心版权产业，交叉版权产业，部分版权产业，边缘支撑产业。

在上述定义中，知识产权的根基性一目了然。

因此在全球的创意产业大国，无一例外地拥有着强大的知识产权保护体系，对各类知识产权进行着严格乃至严苛的保护。

我们首先来看看近年来吵得沸沸扬扬的苹果与三星的专利官司。今年8月28日，美国加州圣何塞联邦法庭一个九人陪审团裁定，三星侵犯苹果六项专利，须向后者赔偿10.5亿美元；反之，三星针对苹果提出的专利权控诉却一概遭驳回。对此专利法专家布莱恩·洛夫说，“这是苹果取得的巨大、压倒性胜利……所有的专利都被确认有效，确认多数或全部三星产品侵犯了除了一项外的其余（6项）专利。尤其有利的是，裁定三星蓄意侵犯其中五项专利。”

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/qikandaodu/2020/0713/386.html