3．财务监督职能

现代公司资本由物质资本和人力资本构成，分属于不同的主体。物质资本可以与其所有者相分离，而人力资本则不行，因此人力资本不具备抵押功能。由于物质资本所有者对人力资本的控制很弱，就需要CFO来看住他的“钱袋子”；同时公司经营者作为理性经济人，肯定会最求利益最大化，信息的不对称为经营者做出违背所有者利益而追求自身利益最大化提供了空间。而董事会下属的审计委员会又是滞后的。因此客观上需要CFO的过程监督予以配合，弥补事后控制的不足。

4．构建并管理业绩评价体系与激励机制

作为传统工业时代遗留下来的单一财务评价体系，在世界经济已经步入信息化的时代背景已经很难起到有效的作用。复杂客观的企业的需要以及信息技术的发展使得非财务指标评价、无形业绩评价、顾客导向评价等成为必要和可能。在将来，管理主体控制将逐渐向管理主体导向评价和客户自我控制相结合的方向发展。

5．参与决策职能

CFO制度是公司治理的延伸和具体话。随着企业业务的不断复杂，企业管理的综合性不断提高，经营者自身的能力局限性日益突出。而CFO不仅有自己的财务专长，对其他部门的业务也是洞若观火。让CFO参与决策无疑让公司的战略制定更加科学化。

6．制度建设职能

CFO谙悉公司的股利政策，可以通过职能鼓励政策等手段构建合理的股权结构，平衡各方利益和风险结构；按照现代审计制度，一个完善的内部控制制度也是审计的基础；同时CFO还要参与薪酬制度设计以提高激励效果；创建责任制度，提高控制效率；进行风险管理，了解控制衍生金融工具的风险，以及监控市场、融资过程中带来的风险

7．沟通协调功能

现代企业是一系列契约关系的总和，包括股东、债权人、管理层等利益主体。只有契约关系和谐，公司的各项业务才能顺利展开。而CFO恰好能通过向各个主体提供他们所需的财务信息，协调好股东与经营管理者的关系。

三、案例分析

在当前很多优秀的CFO的职业生涯中，有很多人就将CFO作为职业生涯的最后一站，比如苹果的Peter Oppenheimer就已于去年9月底在自己的CFO岗位上隐退。但随着企业管理层从传统的制造营销，迈向资本运作，未来也会有越来越多擅长资本运作的CFO迈向CEO，在更大的商业舞台上发挥才能，实现自己的梦想，这方面的例子也很多。

本文选择新浪曹国伟作为案例分析对象，他是从资本运作起步的。

曹国伟，目前为新浪董事长兼首席执行官、微博董事长。有CFO背景的CEO会在资本层面创造更大的价值。2009年，曹国伟与其管理层以1．8亿美元获得9．1%的股权，成为新浪最大股东。曹国伟的CEO之路最让人影响深刻的就是其资本运作能力。曹国伟事业的起点是在美国硅谷的安达信和普华永道。在那里，曹国伟负责硅谷高科技公司的审计和咨询服务，审计过雅虎等知名互联网公司，亲历了数家公司的上市和并购。在硅谷的经历，让曹国伟经历了其他地方可能一辈子都接触不到的资本运作。而这一段经历，也为曹国伟后来在新浪的立足和发展奠定了基础。1999年，在时任新浪首席运营官茅道临的邀请下，曹国伟加盟新浪，并以财务副总裁的身份接手上市流程。在曹国伟主导下的新浪上市开创了“新浪模式”，解决了美国上市公司与运营主体的关系问题。这一流程也被其他的中国互联网公司借鉴。

在新浪上市不久后，其股权过于分散的弊端开始显现。股权的分散直接导致管理权的分散，使得新浪很多的长期战略无法持续执行，一度错过了很多新兴市场的开发，最终解决这些问题的也是曹国伟。

真正让曹国伟名声大噪的2005年的“盛大闪购新浪股份事件”。当时盛大突然宣布，通过在纳斯达克二级市场的操作，购进新浪19%的股份成为第一大股东。盛大突袭后的第四天，曹国伟联合董事会抛出“毒丸计划”进行狙击。在这份计划当中，盛大只能再购买不超过0．5%的股票，如果超过的话其他股东将有权半价增持公司股票。这一计划遏制了盛大增持新浪股票的机会，使得陈天桥持有的近20%的股份无法撼动新浪现有管理层的地位。这次事件也促成了曹国伟从CFO到CEO的超前转身。

在成为新浪CEO后，也正是曹国伟在资本市场的手腕进一步巩固了曹国伟在新浪的地位。2009年，曹国伟决定推进管理层MBO。9月以曹国伟为首的管理层宣布，以1．8亿美元购入新浪560万股普通股，加上原有的持股数，管理层最终持股数超过了一成，实现了管理层经营权和所有权的合并，杜绝了其他资本对新浪的入侵。

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/qikandaodu/2020/0723/405.html