四、启示

从曹国伟案例中可知，对公司资本运作的谙悉，可以使CFO在企业上市、并购等关节掌握主动权，为公司的发展打上自己的烙印，从而为自己向CEO的跨越奠定自己的基础。同时，新浪分散式的股权结构也值得其他公司借鉴，这种接近欧美的公司股权结构使得CFO和CEO等公司高管对在公司的治理上有更大的发言权。这不仅有利于CFO更好地在自己的岗位上发挥才能，也使得公司各项决策能够更加科学、透明。

有CFO背景或者是财会背景的CEO会给公司的资本运作带来诸多的好处，但是依然有不少人在质疑，CFO职位所要求是过于谨慎是否会带到CEO岗位上来，继而影响公司的远景规划。的确，从CFO到CEO改变要从CFO开始，否则还是站在原来的高度做不适合自己的事。

［1］刘丽君．本刊总编刘丽君独家专访出席国际财联第41届世界大会的海外代表［J］．中国总会计师，2011，（9）．

［2］田茂永．CFO生存状况调查［J］．首席财务官，2010，（7）．

［3］转型基石［J］．新理财，2011，（11）．

［4］伍承波，未来或有更多的CEO出自CFO［J］．中国总会计师，2014，（4）．

张青霞，供职于史陶比尔（杭州）精密机械电子有限公司。

“CEO不懂财务就好比盲人驾车。”实际上，CFO有担任CEO的先天优势。他们都具有着丰富的财务洞察力以及财务管理知识，对公司的整体经营状况可以说是洞若观火，非常明了；他们有更多的机会和首席执行官及公司董事会相互交流，能够直接影响董事会的相关决策；他们由于专业所必需的一些素养，更具有谦虚而果敢的职业经理人的特征。这些优势往往使得CFO具备更多管理方面的相关经验和能力，具备整合一支强有力和完整的团队的能力。一、关于从CFO到CEO的成长研究的文献综述由于CFO有财务方面的独特专长以及出色的业务风险控制意识和能力，CFO正成为很多公司接任CEO的不二人选。国内外的学者也针对目前CFO制度的缺陷、CFO向CEO转变的瓶颈等问题展开了多方面的研究。1．CFO和CEO制度的研究吴雅冰（2007）对CEO的制度的起源做了深入的研究。CEO制度起源于美国，它是在二战后为了消除公司决策层与执行层在信息沟通方面存在的障碍而产生的，旨在加强公司经济效率。美国人将董事会的一部分权利下放给职业经理人，董事会缩小公司管理权限成为“小董事会”。如今设立CEO已成为世界公司治理的潮流。刘丽君（2011）经调查后得出。日本CFO相比中国的CFO在公司中处于更加强势的地位，他们在公司面对风险时，能发挥较大作用；德国的CFO通常与CEO有着较密切的交流与合作，CFO在企业中实质性的作用明显，公司对CFO的职业素质要求很高。法国的CFO经济责任审计的职能突出。2．CFO转变为CEO的优劣势分析王立彦和王运转（2006）经过调查后发现与COO相比，CFO有较强的专业财务知识和经验，但在业务运营的熟练程度、对市场的认识和敏感性以及灵活性和视野等方面不及COO。与CIO相比较，CFO在IT技术和企业信息管理管理方面逊于CIO。而CIO也同样缺乏财会知识和财务经验。财会学习（2007）认为从CFO跨越到CFO最难的一个门槛就是会计人思维。一方面会计人员过于谨慎的职业习惯使他们陷在固有的思维圈子里跳不出来。另一方面他们也对财务和其他方面“接口”的问题缺乏考虑，缺少对企业的管理造成有效影响的意识。周红玉和滕琳（2011）在对CFO和CEO作了相关对比后得出以下几点不同：一是两者角色的分工不同，这必然导致视野并不全是交集。二是财务高管出身的CEO在对内外人际关系的处理上显得不够成熟。三是财会人员缺少前瞻性的眼光。3．从CFO到CEO转变的研究马珊珊（2014）认为CFO需要主动提升自己的地位，必须学会如何平衡与CEO之间的关系。CFO与CEO要保持和谐与相互支持的关系。当一个企业是公众企业，CFO和CEO的共同目标就都变成了怎样维护股东利益。CEO与CFO也是互相制约的，CEO制定战略计划有可能很激进，CFO应从资源配置和股东利益的角度出发，对他进行适当干涉。CEO和CFO的关系还是领导与被领导的关系，但CFO必须有独立性，可以给领导提建议，用专业知识来影响他的决策。宋煜（2008）认为财务工作不应该对企业影响过大。CFO由于自己的职业习惯可能会过分地执着于财务目标，过分沉迷于数字，对整个组织更广泛的需求也就是战略层面不够敏感。企业战略的重要组成部分还应该同时包括合并、资产处置和收购等。但这不能代替研发新产品或员工投资。二、新时期CFO的职能分析CFO又称首席财务官，是指由企业的所有者或全体所有者的代表一致决定的，体现所有者意志，全面负责企业财务以及会计活动监督与管理的高级管理人员。随着经济全球化的不断推进和企业间竞争的日趋激烈，CFO在管理层中的地位不断提升，作为管理层尤其是CEO的得力助手和参谋以及公司高级管理层与投资者之间的桥梁，对企业的战略选择和企业定位显得愈发重要。综合来看CFO的职能主要有以下几点：1．组织编制和实施预算CFO每年都要花费一定时间组织预算编制，在对内外经营环境进行充分总结分析的基础上，找出预算制度执行过程中出现偏差的原因，并提出相关的意见和建议，促使预算目标的实现。现代CFO更注重于预算的例外管理，也就是更多关注战略上的事项，对于日常预算的编制和实施只做宏观上的控制。2．会计核算和财务管理在各国的公司法和相应的法规中，对于作为CFO会计核算和财务管理的相关职能都有具体的规定。很长一段时间以来，CFO的战略职能不断被重视，而其基本的核算和财务管理职能却被忽视。甚至随着财务电算化的不断推进，CFO的核算职能退出历史舞台的论调甚嚣尘上。但是最近一段时间各大公司的大型财务丑闻不断爆出，CFO的核算职能又被重新讨论。CFO必须为公司所出具的各项会计信息的真实性负责。3．财务监督职能现代公司资本由物质资本和人力资本构成，分属于不同的主体。物质资本可以与其所有者相分离，而人力资本则不行，因此人力资本不具备抵押功能。由于物质资本所有者对人力资本的控制很弱，就需要CFO来看住他的“钱袋子”；同时公司经营者作为理性经济人，肯定会最求利益最大化，信息的不对称为经营者做出违背所有者利益而追求自身利益最大化提供了空间。而董事会下属的审计委员会又是滞后的。因此客观上需要CFO的过程监督予以配合，弥补事后控制的不足。4．构建并管理业绩评价体系与激励机制作为传统工业时代遗留下来的单一财务评价体系，在世界经济已经步入信息化的时代背景已经很难起到有效的作用。复杂客观的企业的需要以及信息技术的发展使得非财务指标评价、无形业绩评价、顾客导向评价等成为必要和可能。在将来，管理主体控制将逐渐向管理主体导向评价和客户自我控制相结合的方向发展。5．参与决策职能CFO制度是公司治理的延伸和具体话。随着企业业务的不断复杂，企业管理的综合性不断提高，经营者自身的能力局限性日益突出。而CFO不仅有自己的财务专长，对其他部门的业务也是洞若观火。让CFO参与决策无疑让公司的战略制定更加科学化。6．制度建设职能CFO谙悉公司的股利政策，可以通过职能鼓励政策等手段构建合理的股权结构，平衡各方利益和风险结构；按照现代审计制度，一个完善的内部控制制度也是审计的基础；同时CFO还要参与薪酬制度设计以提高激励效果；创建责任制度，提高控制效率；进行风险管理，了解控制衍生金融工具的风险，以及监控市场、融资过程中带来的风险7．沟通协调功能现代企业是一系列契约关系的总和，包括股东、债权人、管理层等利益主体。只有契约关系和谐，公司的各项业务才能顺利展开。而CFO恰好能通过向各个主体提供他们所需的财务信息，协调好股东与经营管理者的关系。三、案例分析在当前很多优秀的CFO的职业生涯中，有很多人就将CFO作为职业生涯的最后一站，比如苹果的Peter Oppenheimer就已于去年9月底在自己的CFO岗位上隐退。但随着企业管理层从传统的制造营销，迈向资本运作，未来也会有越来越多擅长资本运作的CFO迈向CEO，在更大的商业舞台上发挥才能，实现自己的梦想，这方面的例子也很多。本文选择新浪曹国伟作为案例分析对象，他是从资本运作起步的。曹国伟，目前为新浪董事长兼首席执行官、微博董事长。有CFO背景的CEO会在资本层面创造更大的价值。2009年，曹国伟与其管理层以1．8亿美元获得9．1%的股权，成为新浪最大股东。曹国伟的CEO之路最让人影响深刻的就是其资本运作能力。曹国伟事业的起点是在美国硅谷的安达信和普华永道。在那里，曹国伟负责硅谷高科技公司的审计和咨询服务，审计过雅虎等知名互联网公司，亲历了数家公司的上市和并购。在硅谷的经历，让曹国伟经历了其他地方可能一辈子都接触不到的资本运作。而这一段经历，也为曹国伟后来在新浪的立足和发展奠定了基础。1999年，在时任新浪首席运营官茅道临的邀请下，曹国伟加盟新浪，并以财务副总裁的身份接手上市流程。在曹国伟主导下的新浪上市开创了“新浪模式”，解决了美国上市公司与运营主体的关系问题。这一流程也被其他的中国互联网公司借鉴。在新浪上市不久后，其股权过于分散的弊端开始显现。股权的分散直接导致管理权的分散，使得新浪很多的长期战略无法持续执行，一度错过了很多新兴市场的开发，最终解决这些问题的也是曹国伟。真正让曹国伟名声大噪的2005年的“盛大闪购新浪股份事件”。当时盛大突然宣布，通过在纳斯达克二级市场的操作，购进新浪19%的股份成为第一大股东。盛大突袭后的第四天，曹国伟联合董事会抛出“毒丸计划”进行狙击。在这份计划当中，盛大只能再购买不超过0．5%的股票，如果超过的话其他股东将有权半价增持公司股票。这一计划遏制了盛大增持新浪股票的机会，使得陈天桥持有的近20%的股份无法撼动新浪现有管理层的地位。这次事件也促成了曹国伟从CFO到CEO的超前转身。在成为新浪CEO后，也正是曹国伟在资本市场的手腕进一步巩固了曹国伟在新浪的地位。2009年，曹国伟决定推进管理层MBO。9月以曹国伟为首的管理层宣布，以1．8亿美元购入新浪560万股普通股，加上原有的持股数，管理层最终持股数超过了一成，实现了管理层经营权和所有权的合并，杜绝了其他资本对新浪的入侵。四、启示从曹国伟案例中可知，对公司资本运作的谙悉，可以使CFO在企业上市、并购等关节掌握主动权，为公司的发展打上自己的烙印，从而为自己向CEO的跨越奠定自己的基础。同时，新浪分散式的股权结构也值得其他公司借鉴，这种接近欧美的公司股权结构使得CFO和CEO等公司高管对在公司的治理上有更大的发言权。这不仅有利于CFO更好地在自己的岗位上发挥才能，也使得公司各项决策能够更加科学、透明。有CFO背景或者是财会背景的CEO会给公司的资本运作带来诸多的好处，但是依然有不少人在质疑，CFO职位所要求是过于谨慎是否会带到CEO岗位上来，继而影响公司的远景规划。的确，从CFO到CEO改变要从CFO开始，否则还是站在原来的高度做不适合自己的事。参考文献：［1］刘丽君．本刊总编刘丽君独家专访出席国际财联第41届世界大会的海外代表［J］．中国总会计师，2011，（9）．［2］田茂永．CFO生存状况调查［J］．首席财务官，2010，（7）．［3］转型基石［J］．新理财，2011，（11）．［4］伍承波，未来或有更多的CEO出自CFO［J］．中国总会计师，2014，（4）．

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