一直参与并购的韩忠对于这些并购有着冷静的判断，“爱尔眼科做的是同行业间的横向并购，这是公司一直所从事和专注的领域，有些被并购对象在以前就和爱尔有些联系和交流，彼此之间有一定的了解，爱尔很清楚对方可用的资源和优势在哪里，也大致知道现在和未来的盈利能力，爱尔在扩张过程中就很容易锁定自己的并购对象。成为爱尔的并购对象需要满足三个条件，即以轻资产结构为主、能与集团产生业务和财务上的协同效应、有较强的盈利潜力。”

事实上，爱尔眼科看重的这些目标医院所在的区域大都是其未来在战略安排上必须布局的核心城市，而且往往有着独特的资源。比如麦格系列的眼科医院是国内较早引进白内障超声乳化技术的医院，在我国眼科界有一定行业地位，有一只比较成熟的医疗技术团队。我们通过并购即可以缩短自建时间，为下一步扩张赢得宝贵时间，还为爱尔眼科收获不少人才。由于这些医院在并购前规模不大，接诊能力有限，这对于爱尔眼科的前期整合来说相当容易，“我们目前正在对这些医院按照二线与三线城市的投资规模进行增资扩建，扩建完成后将统一按照爱尔连锁模式输入我们的流程、制度与机制，只要我们双方加强沟通、优势互补、提高资源配置效率，这些网点就会很快释放整合效应，步入快速发展轨道，成为公司新的利润增长点。”

在未上市之前，爱尔眼科就开始尝试通过并购进行扩张。2008年8月，爱尔眼科成功收购了广州英智眼科医院，收购之初广州英智的净资产不到30万元，2007年的收入也只有548万元，经营亏损70多万元，2010年实现营业收入2600多万元，税后净利430余万元，协同效应达到了预期效果。

“对广州英智的这桩并购，现在来看是很成功的。通过并购整合，不仅在业务和财务上都产生了很好的协同效应，而且为后来的并购积累了宝贵的经验。清晰的想法和适度的期望，这就使得双方后面的并购谈判一拍即合，再加上爱尔有一定的资金保障，并购交易就能水到渠成。公司当时的并购动机就是迅速切入华南市场，完善我们的连锁网络布局。他们有良好的医疗技术团队，有一定的市场基础，有医保定点资质，这是我们高度看好的战略发展资源，我们以700万元的价格购买了医院90%的股权，并改名为广州爱尔，目前广州爱尔已完全步入快速发展的轨道。”小试牛刀旨在收获经验、尝试省外布点，对广州英智的并购给韩忠留下了美好的记忆。

当然韩忠目前关注更多的还是一线城市的并购机遇：“上海爱尔自2007年以来一直是公司持有60%的股份，处于绝对控股地位，但严格来说它不是并购项目，尽管上海爱尔的经营业绩没有达到公司的预期，2010年实现收入4000多万元，盈利能力还很一般，但我们对上海爱尔的未来充满信心。上海爱尔的成立更多是出于战略考虑，把它定位为国际交流与合作的窗口，引进国际先进眼科医疗技术与管理的平台。”

北京英智眼科医院则是2010年底通过并购纳入爱尔体系的，这家医院去年的营业收入为5600万元，净利润为1250万元。爱尔眼科为这次股权所支付的对价近1.3亿元，这也是爱尔眼科到目前为止交易规模最大的一笔并购个案。“整个交易过程还是比较顺利的，目前还在整合与磨合之中，公司未来还要视情况对其进行人力、物力与财力的再投入，力争把北京英智打造为国内医疗技术水平最高、综合实力最强的眼科专科医院之一，使之成为中国眼科医院的一面旗帜。”拿下北京制高点之后，韩忠对爱尔眼科搭建全国版图的信心更强了。

整合靠文化

爱尔眼科从2009年10月30日上市至今，短短20个月的时间里，并购15起，平均40天就要并购一家，频率如此之快令业内惊叹，同时也不乏质疑“贪多嚼不烂”的声音。

事实上，一直参与并购的韩忠对于后续的整合也颇有见解，“如何跨越双方文化的鸿沟，融合双方优秀的文化因素，形成新的企业文化是并购整合的关键，否则就难以实现期望的商业价值，而文化整合的重中之重在于价值观和管控模式的整合。在经营理念融合方面，要充分考虑双方优势领域的差异，在平衡质量与效率、短期与长期利益方面尽量达成一致。”

由于行业的特殊性，爱尔眼科在并购整合过程中极其关注人才和文化这两个关键词。

“并购活动不仅仅是财务、业务和法务部门的事，人力资源要在其中扮演很重要的角色，如果没有人力资源的助推，并购项目很难成功。毕竟在医疗服务行业，人才是最宝贵的资源，公司既要想法稳定军心、留住人才，要有防范人才流失的措施和预案，要考虑两种不同的薪酬体系，还要想法把本土文化变成有双方共同基因的融合文化。总之一旦并购交易完成后，必须是先谈稳定后谈增长。我们收购后的第一要务就是稳定现有管理与技术团队，待他们认同我们的管理理念和公司文化后，我们才着手进行管理与组织变革，逐步利用集团优势提升其医疗服务能力。”跳出传统财务视角来审视整合的韩忠深知国内优秀眼科医生的稀缺性。

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/qikandaodu/2020/1013/563.html