从快速登陆创业板，到平均40天并购一家眼科医院，身为爱尔眼科的CFO，眼量长远的韩忠强调从一起步就要规范运作。

2011年6月28日，爱尔眼科医院集团（以下简称“爱尔眼科”）发布了2011年上半年业绩预告，预计2011年1～6月净利润约7323万元～7846万元，同比增长40%～50%。对于业绩变动原因，公告称，“随着市场需求的持续拉动，公司运营效率的进一步提升，前几年设立的老医院收入与利润均保持了持续增长，新开设的医院也实现了不同程度的扭亏或减亏。”

从2009年上市时19家连锁医院，到今天的34家，爱尔眼科医院（在不到两年的时间里，布局辐射全国，成为创业板高速扩张白衣天使麾下的一匹黑马，在2010年一系列高速扩张之后，高达8.82亿元的IPO募集资金净额（其中超募5.42亿元）如今只剩下10%，这家被众多机构投资者一致看好的创业板上市公司，是否会复制当初苏宁电器登陆中小板后上演的增长奇迹呢？

“我们的扩张全部是在主营业务范畴，乘着医改大势，爱尔眼科要迅速做大做强，力争利用一切可以利用的资源和优势，完成在全国绝大部分省份的网络布局。” 面对《首席财务官》杂志的独家专访，爱尔眼科董事、财务总监兼董秘韩忠在位于长沙的爱尔眼科总部信心十足地表示。

先规范，后扩张

当初从银行下海之际，曾有猎头公司找到韩忠，给出大国企或上市公司CFO的职位，不过韩忠偏偏选择了刚刚创立不久的爱尔眼科，“2003年创立之初爱尔眼科规模还很小，一方面它‘无论贫富贵贱，都能享受到眼健康的权利’的价值观吸引了我；另一方面，我认为民营资本进入医疗这个朝阳产业能够做大做强的机会远胜于其他行业。”

正是因为着眼长远，在公司决策层的极力支持下，韩忠在加盟之初对还是小公司的爱尔眼科就采用了大公司的规范财务体系，“事实上，之前的大企业财务管理经验以及银行规范严谨的工作流程都可以移植过来。事前的规范是上策，爱尔眼科的运营模式注定了其需要和银行等融资途径以及后续的资本市场有着深入的互动，而银行对企业的规范要求我还是比较清楚的，这样我开始和财务人员一道着手理顺财务这根琴弦，从资料到报表，从流程到制度，使爱尔眼科的财务体系逐步规范。不到一年，规范化运作有了回报，更多的银行和租赁公司看重我们的行业前景与商业模式的同时，也因为我们有财务管理规范的先决条件而主动提出和我们合作。特别是2009年10月，爱尔眼科赶上了创业板医疗行业的第一班上市快车，在IPO过程中基本上一路绿灯，显然与之前我们坚持的财务体系的规范和严谨有关。”

由于行业的特性使然，每开设一家新的营业网点，爱尔眼科都需要耗费动辄数千万元的高端医疗设备等硬性投入。“事实上，融资是我这几年的主要工作重心之一，一方面我们是民营企业，另一方面规模还不够大，因此我们几乎尝试了国内众多的融资工具，比如融资租赁就是我们很早就开始运用的。在银行多年的信贷经历使我对各种融资工具有一定程度的认知，最大限度地支持了公司借助外力进行快速扩张。”

发端于长沙的爱尔眼科如今已是国内发展速度最快和市场占有率最高的眼科医疗机构，通过吸纳国际先进的医疗管理模式和经验，并结合我国医疗体制改革的国情，创建性地建立了“三级连锁”商业模式，爱尔眼科把临床及科研能力最强的连锁医院作为一级医院，定位为集团的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可转到上级医院就诊。“正是因为定位于连锁和医疗两个行业的交叉点，我们才要从开始上路时就要规范好自己的财务，从集团总部到每一个连锁机构，我们一直都要求全面复制管控模式，这样爱尔眼科的三级连锁快速扩张才有了稳健的支撑体系。”

CFO小传>> 韩忠

1965年6月出生，大学本科毕业，非执业注册会计师。

历任湖南岳阳黄麻纺织总厂财务经理、湖南海联房产公司财务部经理、湖南省建设银行直属支行信贷部部长和会计部部长、长沙爱尔眼科医院董事、爱尔眼科医院集团财务总监。现任爱尔眼科董事、财务总监、董事会秘书。

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/qikandaodu/2020/1013/563.html