有些财务团队甚至还运用高级分析对预测和情境进行压力测试。例如，一家包装消费品企业将危机前数据、危机后的业务动因假设与消费者行为调研相结合，通过模型预测多种衰退情景下各个产品品类的需求。早期结果显示，罐头食品类一年的复合年增长率从正常业务情况下的–2.7%提高到了大幅衰退情景下的4.2%。

实行应急资源配置

为了避免任何突发的、急剧的绩效滑坡，首席财务官和财务团队应在资源再分配流程中融入更多敏捷性，并考虑实行应急资源配置，即资金和资源的发放是基于情景触发的。例如，在危机期间，业务单元可能仅获得覆盖固定成本的基本资金。任何其他资金的划拨将视需求、交货速度或客户保留率的增加情况而定--业务单元必须达到财务团队与业务部门事先共同商定的门槛。这种阶段关卡方法给了首席财务官和高管层备选方案:如果财务计划偏离正轨或者成功前景不妙，他们可暂缓举措的实施，或者干脆全部取消。

同样，首席财务官可能想要采用某种更加动态化的资源再分配方法--或许创建一个单独的资金池，在整个年度内按风险-回报预期在各个业务和地域间进行分配。例如，一家牙科服务机构的首席财务官为办公室装修和重新推出的消费者营销计划预留了资金。这些自由支配资金集中统一管理，实际分配则取决于哪些区域率先解禁开业和隔离解除后消费者对口腔健康的需求有多高。由于效果良好，这家机构打算继续保留这种资金分配方法。

财务领导人必须确保在绩效管理对话中体现上述预算策略的变化。任何评估都应基于真实数据，绩效对话应聚焦成本和取舍，而不是预算和偏差。毫无疑问，在资源分配中融入灵活性可能会带来不少挑战:有些投资可能被延迟;有些企业可能在间接支出上付出更多钱。不过，总体上看，有灵活性总比没有强:企业能按各种业务情景的实际结果来管理运营，而不是被迫固守一个不再合理的目标。

新的财务导航系统

首席财务官需要完善财务导航系统的各个要素--也就是用于支持预测、规划、预算变革的相配套工具、关键业绩指标(KPI)和方案。通过落实并固化危机期间采用的最佳实践，首席财务官和财务团队可帮助企业在新常态下取得成功。

紧盯控制面板--始终如此

现在大多数企业处在这三类情况之一:受困于流动性的严重枯竭、绩效下滑但仍能运转、正好赶上消费和需求上涨的顺风车(如某些互联网企业)。首席财务官必须清楚地认识到企业处于发展历程的什么阶段，在FP&A团队的帮助下，对资源的部署和消耗进行相应的密切监控和管理。

疫情发展到这个节点，大部分组织可能都建立了支出控制塔、现金作战室、看板和"神经中枢"--所有这些都应保留下来，以便为复苏发力。首席财务官和FP&A团队可以利用这些工具持续监控资本投入，甚至可能需要随形势发展重新审视各种商业论证背后的假设。一家工业公司的财务团队为各项业务的资本投入建立了新的阶段关卡。新的门槛收益率与后续两年实现的收入比例挂钩。团队创建了一套用户友好型看板，人人都能(以动态图表形式)看到自己所管理的三项最重要举措的进展情况。业务领导的绩效评估也必须与举措完成情况挂钩，而不单单只看收入目标。

尽早且频繁使用GPS

即使企业制定了复苏计划，首席财务官还应确保计划的稳定性，又或者在有所变动的情况下，确保公司上下就新方向达成共识。这也是为什么新的财务导航系统应当包含一套强大的全球定位机制--也就是与高管层一道，围绕战略方向以及企业最重大的行动和举措的结果，频繁、详细地进行审核。

在FP&A团队支持下，绩效对话应重点关注五到十项最重要的举措以及实时生成的相关数据--例如，关键生产工厂的状态和利用率，或电商平台的新增订单和配送速度。聚焦最重要的举措以及与之相关的触发因子，有助于高管团队清晰地看到目前资源是如何部署的、情况怎样发生变化(比如客户对某种产品需求增加)，以及从更长远的视角来看预算应作何调整。以传统方式对汇总财务数据、预算和偏差分析进行审核，可以为疫情对财务的影响程度提供某种指针，但是可能无法准确反映企业的危机应对行动所产生的影响。

机器人流程自动化(RPA)、高级分析、机器学习等数字化工具能进一步推动绩效对话的展开。一家具有前瞻思维的电子企业将FP&A团队内部的分析资源进行整合，建立了数字化董事会议室(digital-boardroom)，提高了绩效对话的深度和参与度，加快了决策速度。

文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/zonghexinwen/2020/0709/354.html