时刻准备着

大部分企业可能已经通过某种形式的财务压力测试验证了自身在这场危机下的生存能力。然而，这仅仅只是第一步。那些足够幸运(有足够的流动性)、可以开始思考复苏问题、正考虑怎样大胆下注的企业，需要具备一个可资利用的财务事实基础。首席财务官和财务团队有责任不断完善流动性和现金流的视角，将特定行业因素以及高管层、董事会风险偏好的任何变化纳入考量。首席财务官必须持续监测油量表--也就是他们所建立的从收入到现金的动因模型。有了这些信息的加持，首席财务官就能评估流动性和偿付风险，确定油箱里还剩多少燃油可以分配到新举措或用以支持现有举措，同时估算企业在穿过乌云之前还需要支撑多久。

了解企业的安全状况，也意味着知道当最差情形出现时"迫降"应该怎么做:采取哪些行动最合理，何时采取行动?这是首席财务官在新常态下应考虑的关键问题，也是财务领导人需要获得管理团队明确承诺的方面。大部分组织通过模拟来建立"如果-怎样"的选项。另一些企业则建立了综合考虑意外情况的决策框架。进一步而言，常被其他首席高管看作客观仲裁者的首席财务官，应当与前瞻团队共同制定B计划甚至C计划，这样当各种业务情景发生时，企业都能应对裕如。

当尘埃落定时，首席财务官和高管层应当做一场深刻而诚恳的回顾，反思财务团队、系统和流程如何支撑企业穿过这场风暴--这既是为下一次的艰苦飞行做准备，同时也是制定新的操作手册，让企业在新常态下蓬勃发展。

关于作者

Ankur Agrawal是麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司;

Chris Bradley是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻悉尼分公司;

Robert Uhlaner是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻旧金山分公司。

作者在此感谢 Frank Plaschke 对文章的贡献。

此中文版经麦肯锡全球董事合伙人容觉生审阅。

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文章来源：《首席财务官》 网址: http://www.sxcwgzz.cn/zonghexinwen/2020/0709/354.html